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隨著市場由增量市場轉為存量市場，壓縮機行業便進入了生存日益艱難的境地。以往不被人們所重視的節能成為新的市場熱點，由此行內各企業開辟出了數條大的發展道路：二級能效、一級能效、雙級壓縮、永磁變頻、節能改造以及部分非常規壓縮機。面對市場需求的變化，緊跟主機生產廠家的轉型，眾多中小型組裝品牌也隨之轉型，考慮進入存量市場進行節能產品替換。但是，這些并不能減少大家的焦慮感，因為存量市場客戶質量有差異，節能產品的價格也一年不如一年。暫時吃飽了，長久怎么辦? 面對轉型中的壓縮機市場，眾多老板應該按兵不動，蠢蠢欲動，還是伺機而動?這將考驗老板們的生存智慧和經營理念。事實上，再怎么順風順水的企業，也許之前經歷了千難萬險，如今看起來雖已是光鮮亮麗、風光招搖了，但這并不意味著前進路上不會遭遇莫測和未來的某種不可確定性發生。相反，跌跤、犯錯等等還會時時在經營的征途上重現和閃回，關鍵是，如何以一種理性的心態來應對。
當前，就大多數中小型壓縮機企業而言，其戰略管理非常薄弱，有的企業根本沒有明確的戰略目標，甚至部分企業的高層認為不需要戰略規劃，信奉;船小好調頭。實際上，當外部環境相對有利時，如果經營手段靈活，運作成本低，有可能獲得高速發展。可一旦外部環境發生不利變化，自身缺少經營戰略的明確指引，找不準正確的發展方向，往往頭痛醫頭，腳痛醫腳，難從根本上解決問題，進而出現經營困難甚至倒閉破產的現象。企業的競爭力到底來自哪里?在中國經濟的成長期，一家企業即便靠跟風、追隨、模仿起家，沒有系統地建構自身的核心優勢，也很容易解決溫飽問題，甚至做大。正如2000年前后成立的壓縮機企業，不管是組裝、生產還是代工，不管價格高低、質量好壞，他們都活了下來并有一定的市場份額，但隨著市場成熟，品牌集中度不斷增強，躺贏的情況一去不復返，即便很努力也不見得會有效果。誠然，企業的競爭力離不開政策環境、市場環境等特定客觀條件的制約和調整，但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趨勢運轉能力，同時在審時度勢前提下以整合資源和突破創新為雙翼給自身一個準確的定位，這才是企業命門的關鍵所在。段時間以來，許多老板都是面色暗淡，愁眉緊鎖，這幾年由于所處行業的疲軟帶給老板們更多的是身體和情緒上的;胸悶和;心悸，但我認為，這不應該成為被動強調客觀尋找自身退路的理由，因為市場不相信眼淚。就目前來看，中小壓縮機企業的發展歷程，其戰略應有其相應的發展導入模式： 企業結構薄弱處。顯然，取長補短應該是每個企業都明白的通俗道理。目前對于一些正在成長中的企業來說，風浪兇險，前景莫測。因此根據壓縮機產業結構變動以及相應出現某個局部或某一方面的薄弱處來合理布局，制定本企業的長遠發展規劃和措施，就顯得極為緊迫。最關鍵的在于企業應設法成為壓縮機產業鏈條中不可缺少的一環，獲得相對穩定的發展。比如，整機組裝曾經確實能賺到錢，但以量獲利的時代已經過去，或許未來會淪為上下游壓榨的對象，所以構筑自己的核心競爭力尤為重要。當然，這一戰略又可以有幾種選擇：一是根據壓縮機產業發展中產品變動的總體趨勢及本地區的情況，選擇處于上升、擴展階段的細分領域，確定企業的生產經營方向;二是根據本地區產業結構的特點來確定企業的發展方向。比如安徽蚌埠就形成了工藝氣體壓縮機集群、溫嶺形成了小型壓縮機集群，當然，要從產業集群中脫穎而出并不容易;三是進入新興行業，在前沿領域尋求有利資源及發展機遇，比如離心機小型化、空分壓縮機大型化，以及特殊工藝氣體壓縮機。企業資源拓展處。
中小壓縮機企業通常會比較依賴本地區所特有的社會資源和人脈優勢。這些資源優勢有時相對單一，區域特征明顯，但有其進入的可控性和便利性。如一些地區有豐富的礦產資源、基建需要，某些壓縮機企業就依靠在此領域的人脈和移動活塞、螺桿機為生。生存夾縫的求索地，生產經營中，除少數技術集約型中小壓縮機企業外，大多數中小企業的設備水平、技術開發能力都比較低，一般難以在同類品種上與大企業直接展開競爭。在夾縫中求發展的戰略，就是選擇產品市場開發的結合部或邊緣地帶，找到競爭較弱，同時又具有廣闊前景的某些;間隙，開拓企業的發展空間。比如德曼專注變頻機，努力很多年，終于迎來了屬于自己的時代。依附經營結合點：所謂依附，就是把本企業的生產經營活動與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為這個大企業或企業集團系列化生產的一個組成部分，進行專業的生產與開發服務。選擇采用依附型經營戰略的好處在于中小企業可以得到相對穩定的供銷渠道，產品的開發方向較為單一、明確，可以發揮自己的專長，在一定程度上并能避開市場激烈競爭的壓力;另外還能通過協作的關系進行聯合開發，依靠大企業的技術開發能力和實力，突破自身在資金、人才、設備等方面的制約。壓縮機行業的依附經營，更多體現在整機配套上，有些中小型壓縮機配件企業，其業務量的百分之八九十依靠于某一兩家客戶。當然，客戶源單一有利之處是專業化程度高，不利之處是，一旦整機廠家更換配套商，對企業的發展將是致命的打擊。如果企業現在仍然像過去一樣盲目推崇在戰術上花費大量人力物力而忽視或根本沒有注意到戰略定位的重要性，或者就如同溫水里的青蛙一樣看不到周圍環境的變化，慢慢的，逐漸升高的水溫最終麻痹的是搏擊的力量和進取的斗志。結果很顯然，在市場的大幕上，只會演繹一場又一場的悲劇，而這方面的教訓也是極其深刻的。在許多人的意識中，壓縮機的冬天來了，大家已完全領略到冬的寒冷。的確，壓縮機企業正在經受前所未有的巨大考驗，他們普遍處在低端、低價、低利潤的境況。很多企業對營銷不重視或者理解有所偏頗，加上營銷手段單一和無創意性，走進了產品、廣告、促銷、品牌、渠道、執行等的方面的同質化死胡同。許多掙扎在生死線邊緣的企業，對品牌缺乏認識，認為品牌通常是蒼白無力的，貼牌生產是大多中國中小壓縮機企業加工廠每天都在做的，如今價格制勝已經成了每一個企業的方針，而這正是大多中小企業處于生死邊緣的原因。雖然也有一些中小企業的企業主開始形成品牌意識，但還是不成熟和模糊的，并且帶有盲目性，這集中體現在宣傳投放的混亂和無序上。一般這些企業缺乏專業的品牌建設人才，媒體與這些企業的合作達成主要基于以下幾個原因：企業試試看的心理;媒體與相關負責人或企業主的關系;中小企業對于標桿品牌的模仿、跟風。其次，很多壓縮機企業的產品定位不清晰，產品缺乏個性化，導致品牌也定位不清，什么熱門做什么，什么賺錢做什么，根本沒有完整的產品戰略，更無品牌戰略。稍微運作好點的企業品牌在行業內雖然具備一定的知名度和美譽度，但還不夠強勢，不足以影響到客戶的購買意愿。一個企業到底要不要進行品牌延伸，不能一概而論。恰當的品牌延伸不僅可以發揮品牌資產的最大效應，更能夠增強企業抵御市場風險的能力。但是品牌延伸需有度，這個度就是品牌關聯性，超越了這個度，企業的品牌資產就有被稀釋的危險。一些中小企業在自身品牌號召力有限、終端用戶品牌忠誠度不高的情況下進行品牌延伸，就具有很大的風險，需要三思而后行。比如中端沒做好，就去做高端市場;整機沒形成強勢品牌，就去涉足電機、后處理;壓縮機還沒做好，就去開發真空泵…… 再者，現在很多壓縮機企業的產品質量和性能與同行差異性不大，然而同質化卻相當嚴重。產品同質化過于嚴重是目前大多數壓縮機企業陷入困境的主要原因。企業在市場中生存，沒有同質化的競爭是不可能的，但如果太多、太濫，勢必會引發價格戰等惡性競爭，使企業利潤率直線下降，有時甚至還得虧本經營。所以，如想獲得更好的發展，首先就必須明確企業自身的競爭優勢到底在哪里。企業如何調整定位盡量避免陷入過多的同質化競爭怪圈?企業在經過多年的運作后，無論該企業盈利能力如何，都會形成一種較為固定的運營模式。在這些固定的運營模式中，很可能有些項目是不賺錢也不為企業帶來較大附加值的，在企業運營的管理上也有些流程可能是多余的，但由于企業經過多年的運作，已經形成一種習慣，出現一些視覺盲點，使得企業只是去適應它們的存在而不去改進它們，甚至還會覺得改變它們會很不適應，會影響企業的正常運行。殊不知，往往正是這種慣性思維一直在阻礙企業獲得更好的發展。很顯然，必須找出適合自己的;過冬方法。任何事物都遵循優勝劣汰的原則，這個寒冷的冬天就是最好的試金石。廣大壓縮機企業只有尋求精細化的營銷方式，開源節流，樹立信心，調動一切有效資源，扎實苦練內功，才是唯一的選擇。回過頭看看我們自身的企業，小農經濟的影響帶來的行為上的變化就是缺乏創新和開拓，面臨不同以往的市場競爭態勢和行業形勢，意識上似乎還未得到充分的喚醒。對于壓縮機行業大多數企業來說，當前的增長其實存在著致命的結構性缺陷，這也就意味著，增長的長期前景是脆弱的。危機無時無刻不在威脅著我們，面對危機來臨如果普遍缺乏防范意識和應對策略，將會招致難以估量的損失。為此，中小壓縮機企業只有去開發更多具有話題性和影響力的產品與業務，去建立商業生態系統，去整合資源增強自身造血功能，促進優勢的再生，最終才有話語權。雖然平時許多企業一直順風順水，造成很多細小但是致命的問題卻往往被企業所忽視，或者還沒有解決的緊迫感，但市場危機到來后這些細小的問題瞬間變成致命的枷鎖，嚴重的會影響企業的生存。我們就要趁著這個時期把這些平時所謂的小問題找出來，一個一個的解決它們，譬如生產中的脫節，資源的重疊浪費，人員的不合理搭配，再者就是員工忠誠度等等。 實際上，企業在這個時期面對的困難不只是領導者一個人的困難，也是所有員工的困難，企業家不要把經濟危機變成自己的危機，要讓員工知道這個危機是大家的危機，讓他們知道只有大家和企業綁定在一起才能成功度過它，想要順利度過難關并實現企業及自己的價值就需要全體員工的一起努力。市場危機不止是對企業的一個考驗，同時也是對員工的一個考驗。當前，雖然環境極其惡劣，但企業應該擁有足夠的信心。信心是一切的基礎，有信心才能夠渡過難關。誰的準備越充分，誰就越有機會生存下去。強烈的生存欲望和對未來的信心，加上充分的思想和物質準備是過冬的重要保障。當企業擁有足夠的信心時，并積極地行動找準發展定位，實現戰略轉型。趁著在;冬天里的時機，去整合力量，從研發聚焦、生產聚焦，到推廣聚焦、營銷聚焦，改變我們企業在整個產品價值鏈當中始終處于低端、被動的地位，改變發展層次非常低的現狀，開拓新的市場和應用領域，在精益和柔性生產領域投資、增加優勢產品的產能、行業結盟應對挑戰。我們應該更加明白創新的迫切性。計劃趕不上變化不可怕，怕的是以過去的成功拒絕今天的變化，以今天的情況推斷未來的發展，以戰術的方法代替戰略的規劃。現如今，資源整合模式創新和營銷模式創新顯得尤其重要，打破既有的價值觀念和傳統的思維模式，把加工交給別人，自己跑市場、樹品牌、整合產業鏈、建構價值鏈。企業要不斷以跨界思維提升銷售力與市場力，要進行有效擴張，將營銷進化和體驗優化放在市場最前線。企業家必須讓自己和團隊在創新的過程中動起來，企業內部流程和管理方式的改變也是創新，要讓企業維持動態，在春天到來時去迎接新的挑戰，為未來的發展蓄積力量。幾乎所有的企業老總都希望自己的企業有一天能夠在行業內做大、做強，把自己的企業做成百年企業，讓自己的品牌成為百年品牌。如果說差異化競爭讓企業得以生存，那么企業要獲得更大的發展，做強做大，那就不是單純的差異化營銷能夠解決了。中小壓縮機企業需要借力，自己再加力，這樣才能雙保險，那么，到底往哪走呢?無外乎三種情況：做減法在一個趨勢干掉規模的時代，走好選擇的路，別選擇好走的路。對業務結構進行了全面梳理，壓縮、剝離不重要的業務，突出重點和潛力業務，從增強自身造血功能出發，整合資源、設計流程、優化模式、構建業務的生態系統和價值鏈，變身高富帥。現實中可發現許多壓縮機企業過分相信自己的能力和技術優勢，尤其是中小企業根本就不懂戰略。所謂的戰略只是一個簡單的想法或打算，走一步看一步是絕大多數老板的做法。成功了不知是怎么成功的，失敗了不知是怎么失敗的例子非常多。多年來一貫甚至很多時候都重復以往的模式和經驗，對市場的需求變化缺乏敏感性，在自身資源達不到的情況下，沒有尋求合作的意識，創新動力不足，眼光還只局限于企業內部的生存或小富即安上，隨著形勢的發展，有被逐步邊緣化的趨勢。做加法 競爭的殘酷性和多元化發展，使得企業在這方面有了較高的覺悟。企業的主要精力集中在市場的拓展、產品的研發、質量的提升和財務管理上。通過依靠企業自身的積累慢慢發展，也有了借勢借力、整合資源的想法和打算，有變革和創新的決心，但行為方式上快慢不等、決策水平有高有低。目前，壓縮機市場競爭激烈，產品同質化、利潤率低下等是老板們最為痛苦和煩惱的問題。加法經營和減法經營是傳統經濟發展的常規模式。企業的乘法經營則具備知識經濟的特征，尤其是現階段流行的;輕資產運營模式。它也是麥肯錫管理顧問公司特別推崇的一種以價值為驅動的資本戰略，通常以建立良好的資源管理系統為平臺，通過資本運營來實現跨越式發展。輕資產模式擴張與以自由資本經營相比，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度與更持續的增長力。特點：資產規模——傾向于小;資產質量——傾向于精;資產重量——傾向于輕;資產形態——傾向于軟;資產投入——傾向于少;資產價值：靜態或分散時——小，動態或整合時——大。輕資產運營的要件：基礎——核心能力;依托——智慧;利器——品牌;要素——客戶關系;法寶——業務外包;要務——質量控制;關鍵——業務整合;捷徑——價值鏈定位。在乘法經營中，企業家不再局限于自己有多少員工，有多少設備，沒有圍墻的;虛擬經營是其顯著特征。企業家借助資本的力量，對行業進行整合，力求企業價值最大化和財富增長高速化。企業擁有資本，可以進行宏觀的市場布局，充分整合行業的產品資源和市場資源，借助社會商業性渠道網絡優勢和風險投資帶來的放大了的資本效應，快速復制和并購、重組，創造出一個財富神話!壓縮機行業，陜鼓是最好的例子，但這對占據壓縮機行業大多數的中小型企業來說，難度有些過高。
總之，企業到底往哪走必須盡快明確，即使已經在做的，面對壓縮機行業新形勢是否應該調整或者有變革的決心，已容不得半點耽誤了。
